Como qualquer prática cultural humana, o modo como trabalhamos sofreu profundas modificações ao longo da história. Os trabalhadores que ergueram as pirâmides do Egito levavam chibatadas. Escravos cultivavam as plantações brasileiras do século XVIII. Nas primeiras fábricas da Inglaterra, crianças trabalhavam de manhã até a noite. Na maior parte do século XX, a produção foi dominada pela linha de montagem e seus operários robotizados. Envolvidos com nosso dia a dia, podemos não perceber, mas o mundo do trabalho se transformou completamente.
A chave para essa mudança tem dois lados. O primeiro deles abriu a cabeça das pessoas. No mundo atual, o trabalho mais valorizado não é o braçal, mas sim o intelectual. E o trabalho intelectual exige o engajamento do funcionário. Não é possível obrigá-lo a pensar, como era possível obrigá-lo a carregar pedras ou apertar parafusos. Num mundo assim, há um prêmio para as empresas que conseguem motivar as pessoas a dar ideias e realizá-las com entusiasmo.
O segundo lado da chave abriu a porta das empresas. Numa era de concorrência acirrada (e global), num regime democrático, as pessoas são livres para procurar emprego no lugar que considerem mais adequado. Ainda mais com uma economia em expansão, como é o caso do Brasil – estima-se que a economia crescerá 7% neste ano e mais de 4% no próximo; ao longo de 2010 deverão surgir 2 milhões de novos empregos no país.
A diferença entre o mercado de trabalho de hoje e o de nossos pais ou avós é enorme, mas deverá crescer ainda mais s nos próximos anos. As mudanças já estão ocorrendo. E não há melhor lugar para observá-las do que a lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar, divulgada pelo Instituto Great Place to Work (GPTW) e por ÉPOCA numa cerimônia em São Paulo na segunda-feira dia 16. São empresas de ponta, em diversos setores da economia e regiões do país, convencidas de que o talento das pessoas é seu principal recurso para o sucesso. Por isso, elas adotam práticas que lhes permitem atrair, motivar, preparar e reter os melhores profissionais possíveis.
Os funcionários – os juízes primordiais da lista, pois suas notas para a empresa, enviadas em sigilo para o GPTW, definem dois terços da pontuação final – aprovam as práticas que mais lhes agradam, numa espécie de seleção natural. A evolução dessas práticas está moldando o futuro do mercado de trabalho.
Tome, por exemplo, o horário de trabalho. No mundo do emprego intelectual, ele é um fóssil de uma era antiga. Ideias não batem cartão de ponto. É por isso que várias das melhores empresas adotam o horário flexível. Não quer dizer que elas pagam as pessoas para se divertir. Ao contrário, o fim da fronteira entre vida pessoal e vida profissional pode até aumentar o estresse. Mas elas dão autonomia ao trabalhador. A liberdade só funciona se vier acompanhada de metas, outra prática adotada por várias das 100 melhores.
Empresas que cativam gente autônoma têm de ser, elas próprias, encantadoras. Daí os benefícios diferenciados, a criteriosa escolha dos funcionários, as inúmeras ocasiões de reconhecimento e premiação, o desenvolvimento constante de seu pessoal. Um exemplo de todas essas práticas combinadas é (não por acaso) a empresa campeã da lista deste ano, o Google.
Só nos últimos quatro anos, a empresa que desenvolveu o mais famoso buscador da internet foi campeã da lista GPTW na Itália, França, Holanda, no Reino Unido, na Austrália, no Canadá, na Polônia, Suíça e Índia. O modelo Google é diferenciado e difícil de reproduzir em outras organizações. “Acredito, no entanto, que ele será a grande tendência da gestão de pessoas no futuro, pois favorece os profissionais criativos e transforma a organização num laboratório de ideias”, diz José Tolovi Jr., presidente mundial do Great Place to Work. “Toda empresa sonha com isso.”
Não quer dizer que toda empresa será parecida com o Google. Uma das características da lista das 100 Melhores é justamente a diversidade. O que elas têm em comum é que o tratamento de seu pessoal está afinado com sua estratégia de negócios e, acima de tudo, com sua identidade, sua cultura, sua marca. São, cada uma a seu modo, empresas inovadoras e uma fonte de inspiração para as demais.
Há, porém, tendências gerais. Uma delas é a flexibilidade. Na Algar Mídia, de Uberlândia, Minas Gerais, não existe pressão por causa do horário de trabalho. É possível entrar mais tarde, sair mais cedo e até tirar o dia para descansar, desde que o empregado combine isso com o chefe. Em vez de controlar as horas trabalhadas, a Algar Mídia se preocupa com o que interessa: o trabalho a ser feito.
O laboratório farmacêutico AstraZeneca, na Grande São Paulo, emenda com o fim de semana todos os feriados que caem na terça ou na quinta-feira – sem exigir compensação desses dias nem descontar as horas não trabalhadas. A ideia é permitir que o funcionário tenha mais tempo para a família e o lazer e volte revigorado para suas tarefas. Na BgmRodotec, do Rio de Janeiro, especializada em tecnologia para o setor de transportes, as mães com crianças pequenas têm direito a cinco dias de folga para fazer a adaptação do filho na creche. Na Chemtech, de engenharia, também no Rio, a licença-paternidade dura 15 dias.
A Chemtech é também um exemplo de inovação na forma de contratar. A área responsável pelo recrutamento não é composta de psicólogos, como na maioria das empresas, e sim de engenheiros, como em quase toda a empresa. Por terem o perfil do grupo, eles selecionam mais facilmente os candidatos mais adequados à cultura da Chemtech. Além disso, a empresa tem parcerias com universidades em todo o país. Seus engenheiros dão aulas especiais e, enquanto ensinam, procuram identificar os alunos mais talentosos e aptos para o trabalho sob pressão. Estes são s convidados para trabalhar, depois treinados. “As organizações estão descobrindo que não adianta contratar um gênio que só trabalha dentro de um casulo e ignora o coletivo”, diz Tolovi. “Um dos fatores que geram mais resultados positivos é o trabalho em equipe, e isso só é possível quando você tem pessoas com valores, princípios e características pessoais parecidos.”
A Kaizen, consultoria de tecnologia baseada em Indaiatuba, São Paulo, reverteu a perda de funcionários para outras empresas ao pedir que os empregados indicassem pessoas com a cara da organização. A ideia surgiu de uma constatação: ninguém melhor do que os próprios funcionários para dizer se determinado candidato se encaixa ou não na equipe. Para estimulá-los, passou a recompensar financeiramente aqueles que apresentassem candidatos que fossem efetivados. Várias empresas estão adotando essa estratégia, como Zanzini, Unimed Missões, Accor, BV Financeira e o próprio Google. Algumas seguem a mesma estratégia da Kaizen e dão recompensas em dinheiro para quem faz a indicação. Algumas preferem oferecer prêmios como televisão, computadores, iPods e DVDs. Outras fazem apenas um agradecimento formal em público.
Investir em cursos e treinamentos para os empregados também é uma tendência destacada entre as 100 Melhores. O curso geralmente é definido com base nas deficiências profissionais do funcionário identificadas na avaliação anual. Muitas vão além e ajudam o empregado a estudar qualquer tema de seu interesse, por apostar que esse estímulo intelectual melhora a disciplina, a criatividade e a qualidade de vida do beneficiado.
A empresa de entregas FedEx oferece reembolso integral ao funcionário em cursos relacionados ao trabalho e descontos para os familiares que queiram participar. Mais: cada empregado tem direito a uma verba anual de US$ 1.500 para gastar com educação de qualquer tipo. A empresa já subsidiou cursos de teologia, química e educação física. O Magazine Luiza separa R$ 700 mil para essa finalidade. Não se trata de caridade. A Associação Brasil América, instituição educacional do Recife, Pernambuco, dá aos funcionários, seus filhos e cônjuges cursos de inglês, ensino infantil e fundamental bilíngue. A Pormade, fábrica de portas do Paraná, oferece cursos profissionalizantes para as mulheres de seus funcionários – o que ajuda a complementar a renda familiar.
Essas empresas acreditam que o estudo, mesmo se não tiver aplicação prática imediata, torna as pessoas mais capacitadas (além de agradecidas à empresa). Tal filosofia não beneficia só as empresas, mas o mercado de trabalho como um todo.
O treinamento não se dá apenas com cursos. No hotel JW Marriott, todo funcionário novo é hóspede por uma noite – e experimenta o serviço que deverá ajudar a prestar aos clientes. Na Sydle, um funcionário mais experiente e capacitado é destacado para orientar um funcionário mais jovem ou numa nova função.
Outra característica das 100 Melhores é a preocupação que elas demonstram em reconhecer o profissional que se destaca e cumpre as metas. A desenvolvedora de programas de computador Oracle tem um programa de participação nos resultados que paga até 6,5 salários adicionais no ano para quem entrega os resultados desejados. No caso dos gerentes, esse valor pode chegar a 12 salários extras. A Algar Telecom oferece na saída de férias uma gratificação adicional de um salário.
Dinheiro não é a única forma de reconhecimento. A Embraer, em São José dos Campos, São Paulo, criou o Dia Azul, que acontece a cada dois meses. Nessas ocasiões, o presidente e os funcionários conversam sobre um dos seis valores da empresa. No final do dia, as pessoas que mais refletiram a prática do valor naquele período ganham uma maquete dos aviões da Embraer e concorrem a um sorteio de voo num ultraleve. A CP Promotora, de crédito pessoal, em São Paulo, presenteia s com carro e viagens internacionais os profissionais que mais se destacam no ano.
As empresas da lista estão também atentas às necessidades pessoais do funcionário. A Brasilcap, de capitalização, tem uma linha de telefone 0800 para prestar assessoria psicológica, jurídica e nutricional aos empregados e familiares. O Hotel Colina Verde banca a moradia no centro da cidade de São Pedro, em São Paulo, para os empregados que moram longe. A NetSolutions, com sede na capital paulista, tem um programa que estimula os filhos dos funcionários a escrever o que desejam ganhar no Natal. A cada ano, ela seleciona as melhores cartas e realiza o sonho de duas crianças. E a fabricante de autopeças Jost, em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, mantém para seu pessoal um clube de campo com 28 hectares de área verde, quadras de vôlei, campos de futebol, quiosques para churrasco e áreas para caminhada.
Essas práticas fazem todo o sentido: a empresa trata bem seus funcionários, eles trabalham melhor e a empresa lucra mais. Mas, embora as 100 Melhores Empresas para Trabalhar tenham consistentemente resultados financeiros melhores que a média do mercado, nem todo mundo acredita nessa lógica. Um dos argumentos dos céticos é que as empresas não necessariamente obtêm melhores resultados porque são boas para trabalhar. Talvez seja o contrário: por serem mais ricas é que elas podem investir em benefícios melhores e tratamento cordial.
Infelizmente, as empresas que não dão suficiente atenção às pessoas ainda são maioria. É questão de tempo. Apenas algumas décadas atrás, as empresas mais admiradas eram hierarquizadas e funcionavam como máquinas. Hoje, as companhias de sucesso são vistas como organismos vivos, que precisam lidar com conceitos tão etéreos quanto fundamentais, como valores, sustentabilidade e conhecimento. “O que se vê tradicionalmente no mercado são as pessoas tendo de se adaptar às empresas”, diz Tolovi, do GPTW. “As 100 Melhores mostram outro caminho. São empresas que também se esforçam para se adaptar ao seu pessoal.”
O que pensam os presidentes
Jornalistas: David Cohen e Mauro Silveira
Quem melhor que um presidente de empresa para falar das oportunidades, das competências mais valorizadas, de como se equilibram as ambições pessoais e as necessidades da organização? Por isso, convidamos os líderes de cinco empresas que estão na lista das 100 Melhores para Trabalhar para falar sobre requisitos para a contratação, como agem para reter os maiores talentos, como selecionam, orientam e cobram o pessoal. Cada presidente expõe uma filosofia. Elas são parecidas em muitos aspectos, mas há diferenças cruciais – da forma de tratar a geração Y aos recursos para impedir que um funcionário brilhante vá embora. Para quem está buscando uma nova oportunidade no mercado de trabalho, ou quer entender como subir na carreira, essa conversa abre perspectivas.
Os cinco convidados de ÉPOCA para o debate, realizado no fim de julho, foram: Janete Ana Ribeiro Vaz, sócia e copresidente do Laboratório Sabin, de análises clínicas; Hilgo Gonçalves, presidente da Losango, empresa de crédito ligada ao banco britânico HSBC; Luiz Carlos Calil, presidente da fabricante americana de equipamentos pesados Caterpillar; Luiz Fernando Telles Rudge, presidente da Promon, empresa de engenharia; e Rubens Marques Pedrosa Jr., da AstraZeneca, laboratório farmacêutico. A seguir, os principais momentos do encontro.
1. QUEM AS EMPRESAS PROCURAM
Janete Ana Ribeiro Vaz - Laboratório Sabin: Eu procuro contratar tendo como base os valores do candidato. Eles devem estar alinhados com os valores da empresa, caso contrário a pessoa não permanecerá na equipe. Participo do processo de seleção e quero conhecer quem são aquelas pessoas, suas famílias, suas origens e no que elas acreditam. Busco profissionais que valorizam a ética e o autoconhecimento e que tenham metas e sonhos definidos.
Rubens Marques Pedrosa Jr. - AstraZeneca: Nós buscamos pessoas que se vejam identificadas com os propósitos da companhia. Não é possível seguir adiante com um negócio de sucesso se as pessoas não entendem os propósitos pelos quais elas acordam todo dia de manhã e vão trabalhar. Quanto mais convergentes forem esses propósitos, melhor para a companhia e para o funcionário.
Hilgo Gonçalves - Losango: Além das competências técnicas desejadas, eu busco na pessoa o sonho, a paixão, o amor, o comprometimento e a vontade efetiva de agregar.
2. A CONTRATAÇÃO
Luiz Carlos Calil - Caterpillar: Além do engajamento, eu quero que a pessoa compreenda a importância do acionista para o negócio. Ele não pode ser visto pelo funcionário como alguém rico que deve ser explorado, mas como um indivíduo que está investindo em nossa fábrica e dando oportunidades para todos nós. É importante também que o candidato compreenda que o cliente não existe para ser satisfeito, mas sim para ser encantado. O profissional só conseguirá alcançar esses objetivos se tratar tudo o que faz como se ele fosse dono do negócio.
Rubens Marques Pedrosa Jr. : O primeiro filtro para avaliar o candidato é a capacitação técnica. O segundo, mais sutil, tem a ver com a capacidade que ele tem de criar uma identidade com a empresa para se tornar um profissional totalmente comprometido. A AstraZeneca não abre mão de características pessoais como a capacidade de trabalhar em equipe e o espírito empreendedor.
3. A GERAÇÃO Y
Luiz Fernando Telles Rudge -Promon: As empresas precisam se adaptar à nova geração de profissionais que chegam com outras expectativas e experiências, como é o caso da geração Y. Esses jovens buscam resultados e uma carreira com crescimento rápido, mas ao mesmo tempo podem contribuir com sua criatividade e disposição de assumir riscos. As empresas têm o desafio de saber se ajustar a eles sem violentar sua cultura e seus valores. Só assim vão tirar o melhor desses profissionais.
Luiz Carlos Calil: Eu não tenho nenhum tipo de preocupação com a geração Y. Para mim, ela é mais uma mística do que uma realidade a ser temida. O que mudou foi o volume de informações que recebemos atualmente e a dificuldade que temos em usar o tempo na hora de priorizá-las. É preciso investir tempo nos jovens para que possam entender o contexto de onde eles estão trabalhando. Se for preciso meia hora para um jovem entender um contexto, eu dou essa meia hora. Se for ecessário voltar amanhã para discutir novamente determinado assunto, eu faço isso. Esse é o melhor investimento que você pode fazer na geração Y.
Janete Ana Ribeiro Vaz: O grande segredo para controlar a geração Y é dar feedback em tempo real. Assim que o chefe detectar a necessidade ou identificar um erro específico, deve chamar o jovem para conversar. Ele precisa mostrar ao jovem onde cometeu a falha e o que fazer para melhorar. Dependendo do erro, ele pode servir de base para um treinamento para o restante da equipe. O jovem tem conhecimento e muita vontade, mas não possui maturidade. É o feedback em tempo real que vai ajudá-lo a se desenvolver.
Hilgo Gonçalves: A Losango procura reter seus talentos sendo transparente e praticando o reconhecimento e a meritocracia. Você não retém as pessoas pagando mais, e sim valorizando seu trabalho. É preciso ouvi-las e conhecer seus sonhos. Atualmente, 25% dos meus funcionários têm bolsas de estudos. Isso gera um sentimento de autoconfiança. Avalio semestralmente meus guerreiros, que é como chamo os funcionários, e dou feedbacks. Não sei se eles continuarão na empresa amanhã, mas confio no meu taco. Se não cuidarmos dos principais talentos, o meu concorrente vai cuidar. Ninguém faz a retenção de um bom profissional na hora que ele comunica que deseja sair, mas sim ao longo do tempo e estabelecendo uma reflexão constante sobre sua carreira.
Rubens Marques Pedrosa Jr.: O objetivo da empresa é manter os melhores talentos pelo maior tempo possível, mas isso está ficando cada vez mais difícil devido à alta competitividade que existe no mercado. As organizações são agressivas e buscam os profissionais capacitados. A AstraZeneca identifica aqueles funcionários que são importantes e se mantém próxima deles para que recebam uma atenção especial, sem deixar de proporcionar um ambiente positivo para os demais. Eu ofereço um pacote diferenciado para os melhores funcionários, remuneração competitiva, desafios e oportunidades de desenvolvimento. Temos de ter em mente ainda que as pessoas também trabalham por remuneração.
Luiz Carlos Calil: Não existe certo ou errado nessa história de que o bom profissional tem de ficar na empresa. Minha preocupação é saber distinguir o funcionário velho do idoso. O idoso é aquele que ainda tem muito a contribuir. Já o velho...
Janete Ana Ribeiro Vaz: Eu adoto a seguinte filosofia: se o funcionário recebeu uma proposta melhor do que a minha, não faço contraproposta. Mas, se sentir que ele não está enxergando o que tem pela frente, eu dou muitos conselhos. Por outro lado, se for um talento e eu realmente precisar dele na equipe, ofereço o que posso para que fique: dinheiro, cargo e o que mais for necessário. Ajuda muito na retenção criar benefícios que promovam o desenvolvimento das pessoas. Os funcionários não trabalham para realizar o sonho da empresa, mas sim os sonhos deles. Para mantê-los, é preciso dar as oportunidades necessárias para que consigam torná-los realidade.
Luiz Fernando Telles Rudge: Numa empresa com muitos técnicos, como é o caso da Promon, há muitos profissionais que desejam passar a carreira toda atuando como técnicos. É isso que lhes dá satisfação. Provavelmente, eles não serão bons gerentes. É comum observar, em áreas técnicas, profissionais extremamente preparados, com mestrado ou Ph.D., mas que não conseguem trabalhar em equipe. É por isso que oferecemos a carreira em Y, que permite ao funcionário optar pela carreira técnica ou gerencial e ter recompensas similares. Isso cria um leque de oportunidades muito maior.
Luiz Carlos Calil: Dois jovens me procuraram recentemente depois de participar do programa de recrutamento interno da empresa. Nenhum dos dois foi aprovado, mas disseram que sabiam exatamente quais seriam os escolhidos porque perceberam que o processo era justo. É importante as pessoas compreenderem a cultura da empresa, o contexto em que estão inseridas e que as oportunidades de crescimento diminuem à medida que progridem. Nós temos profissionais que desempenham a mesma função há 20 anos e que demonstram o mesmo entusiasmo de quem está no período de experiência. A imparcialidade faz com que as pessoas aceitem ficar mais tempo numa mesma função.
Rubens Marques Pedrosa Jr.: O dilema do funil é real. As pessoas vão crescendo, e chega um momento em que essa ascensão profissional se torna naturalmente mais difícil. A melhor maneira de tratar o problema é falar abertamente sobre a questão. Uma das coisas que mais me irritam numa entrevista de emprego é quando pergunto para a pessoa onde ela quer estar dentro de dez anos. Geralmente ela diz que deseja ocupar o meu lugar. Essa é uma aspiração legítima, mas quem diz isso dificilmente compreendeu a trajetória, não só minha, mas a dos demais 1.100 funcionários da minha organização. A ocupação das vagas ocorre de acordo com o mérito e as competências técnicas e emocionais de todos.
6. A ENTREVISTA DE EMPREGO E UM CONSELHO AOS JOVENS
Hilgo Gonçalves: Eu faço as seguintes perguntas ao candidato: “Por que você quer trabalhar aqui?” “O que o atraiu?” Meu objetivo é saber o grau de sua motivação e se tem consciência do que veio buscar na empresa. Se ele não sabe o que quer, não vai chegar a lugar algum. Eu sempre digo a cada funcionário meu: seja você mesmo. Mantenha os pés no chão e a cabeça nas estrelas. Você só vai longe se der o primeiro passo. Vencer as etapas é algo que leva tempo.
Luiz Carlos Calil: Eu pergunto para o candidato o que ele entende ser um bom ambiente de trabalho. Outra questão fundamental é saber o que conhece do nosso negócio, como sua aptidão pode ajudar a empresa e até onde ela pode levá-lo. Meu conselho para quem está entrando agora no mercado de trabalho é o seguinte: tenha paciência.
Rubens Marques Pedrosa Jr.: Eu parto para uma conversa mais pessoal. Quero saber de onde o candidato veio. Pergunto sobre a época da escola e tento entender o contexto pessoal para ver se existe identidade de princípios com a empresa. Gosto de perguntar sobre erros cometidos no passado, pois não acredito em carreiras construídas com base exclusivamente no sucesso. Recomendo aos jovens que tentem balancear a incrível capacidade que eles têm de ver o mundo dos negócios sob uma ótica fresca e de multitarefas com um pouco de paciência e autocontrole. Procurem demonstrar certo grau de maturidade, pois o mundo dos negócios necessita dessa qualidade.
Luiz Fernando Telles Rudge: O que faz brilhar os seus olhos? Com essa pergunta eu consigo descobrir o que o profissional está procurando de verdade. Tenho dois conselhos aparentemente antagônicos: confie na sua capacidade e tenha humildade. O jovem tende a ser um pouco arrogante na fase inicial da carreira e precisa saber lidar muito bem com isso.
Janete Ana Ribeiro Vaz: Eu peço para a pessoa falar um pouco dela: quem é ela? Com quem vive? O que faz? Qual a experiência acadêmica e profissional? Do que mais gosta? Depois pergunto quem ela considera um ídolo. Meu conselho: corra atrás do conhecimento, caso contrário você não conseguirá conquistar uma vaga no mercado de trabalho, que está cada dia mais competitivo.
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